- Creatividad y espíritu innovador.
- Capacidad de formular estrategias.
- Capacidad de comunicación.
- Capacidad para dirigir equipos.
- Capacidad para gestionar conflictos.
No está muy claro todavía de que estamos hablando y si un directivo público es un Director General o es un Subdirector, etc. Pero voy a intentar ser didáctico y desde mi experiencia como directivo público (entendiendo como áquel en amplio sentido el que dirige algún area concreta de algún centro de la Administración) comentar las habilidades propuestas. Intentaré contar las cosas relajándolas y con cierto sentido del humor. Comento, por supuesto, la situación actual, que es mejorable y seguramente las habilidades que se piden aquí si sean las necesarias del directivo del futuro (que no tiene porque ser lejano).
Creatividad y espíritu innovador
Es lógico que se pida esta característica y es indispensable. En muchos centros de la Administración se mide el rendimiento de las unidades tan sólo por dos factores: ausencia de problemas causados y ejecución presupuestaria cercana al 100%. Si no se tiene un espíritu creativo es muy difícil poder ejecutar el presupuesto. Cada año se suele consignar una partida un poco mayor que la del año anterior y sobre todo en informática ésto no tiene sentido. Si un año se ha consumido 100.000 € en un desarrollo no tiene ningún sentido que dicho desarrollo cueste otros 100.000 € el año siguiente. Por tanto, casi a cada momento hay que pensar como seguir adelante y cómo gastar el presupuesto para ser considerado un buen gestor.
El espíritu innovador sin embargo no es tan necesario y va a costar más de un disgusto al que innove demasiado. Es fácil tener ideas, incluso es fácil llevarlas a cabo en la Administración (con matices por supuesto), normalmente hay una cierta libertad para que una persona sea creativa y se le deje intentar algo nuevo. Pero la resistencia al cambio es muy fuerte en las organizaciones grandes, sobre todo en las públicas. No es fácil innovar e implantar lo innovado. Por tanto, esta característica es aconsejable siempre que venga acompañada de grandes dosis de paciencia y mano izquierda. Y sobre todo un gran sentido de la humildad para aceptar que esa gran innovación que has hecho ni siquiera vas a conseguir ponerla en marcha.
Capacidad de formular estrategias
No acabo de entender del todo la frase de manera práctica. Pero, si el objetivo es que se tenga visión de futuro y se sepa donde se quiere ir, sin duda es necesario. Pero, igualmente lo matizaría, hay que ser capaz de formular estrategias, que se puedan llevar a cabo, que no estén en contradicción con la línea que se trace desde arriba (la dirección del organismo) y que mejoren efectivamente lo existente. He visto muchas estrategias de innovación que sólo pretendían cambiar, no mejorar. Igualmente esta habilidad debe ir acompañada de grandes dosis de paciencia, por ejemplo que se tarde el doble de lo esperado, y de humildad, al comprobar que no todos comparten la visión y que una de cada dos veces no se puede empezar a trabajar porque alguien no está convencido o, simplemente, porque alguien no quiere estrategia alguna.
Capacidad de Comunicación
Quizás la más necesaria. Es posible que un directivo reúna a su equipo para contarles un proyecto, distribuya a todos un resumen del mismo, realice reuniones semanales de coordinación sobre el desarrollo y al año compruebe que casi nadie se da por enterado. Igualmente grandes dosis de paciencia para comprobar que sus intentos de comunicación internos caen en el escepticismo más grande. Escuchará frases del tipo eso ya lo hemos intentando (aunque no conste cuando), si eso fuera posible (se verá a si mismo como un visionario utópico), no nos van a dejar (la favorita de los funcionarios), etc. Y tendrá que repetir una y otra vez lo ya comunicado. Ésto en cuanto a comunicación interna, si vamos a la externa hay que tener un equilibrio. Es fácil, en un puesto directivo TIC, tener si se quiere, y se sabe hacer, una cierta relevancia en determinados medios técnicos o en foros públicos. Pero si se comunican proyectos que luego no se llevan a cabo el efecto es el contrario. Pedro Maestre dijo hace tiempo y, estoy totalmente de de acuerdo con él, que los proyectos deben de comunicarse al empezarlos y luego, sólo cuando se hayan terminado, porque en caso contrario se corre el peligro de aburrir y que cuando llegue, ya todo el mundo considere el proyecto amortizado.
La comunicación en las Administraciones Públicas además corre el peligro de que tu jefe considere que le estás quitando protagonismo, si tiene cierta tendencia al mismo, o que tu mismo termines por tener un discurso de cara hacia afuera, el optimista, y otro interno más realista. Pero es evidente que la comunicación es enormemente importante y que sin ella no sirve casi nada la realización de proyectos, porque hace falta que el entusiasmo se expanda, y para ello hace falta saber comunicarlo. Mi experiencia es que siempre se encontrará el típico encargado de parar el entusiasmo y saber volver todo a la posición decimonónica de partida. Al tercer o cuarto intento seguramente si el proyecto merece la pena se conseguirá.
Capacidad de dirigir equipos
Fundamental igualmente, y enormemente complicado. Algo no se puede dirigir si ese algo no se quiere dejar dirigir. Muchos trabajadores públicos saben que el directivo esta de paso y que más tarde o más temprano se irá. No conozco el dato en la AGE de la duración media de un Subdirector en su puesto, pero me temo que no superará los tres años y un Director General quizás menos, depende del Ministerio. Y no hay, al menos hasta ahora, posibilidad de incentivar económicamente a las plantillas, o esta es muy escasa y sólo en determinados centros (que suelen funcionar mejor). El directivo público hasta ahora no dirige, sólo ordena, y espera que de cada diez ordenes la mitad o así sean ejecutadas y el resto vuelvan al directivo, que las redirige hacia otra persona, insiste con la misma o las da por imposibles. Las reuniones de coordinación se suelen convertir en centro de agravios y en perdidas de tiempo semanales. Si un directivo consigue arrancar y empezar a mover la maquinaria, alguna pieza se le irá a otro sitio, otra se convertirán en un escollo insuperable y con el motor a medias llegará a la cuarta parte del sitio donde pretendía ir.
En la Administración saber dirigir equipos es fundamental, porque éstos en general no los elige el directivo, ya estaban allí, además no tiene herramientas para incentivarlos, saben que el jefe está de paso y para colmo si lo hace bien o mal va a dar fundamentalmente igual. Sus posibilidades de promoción son quizás de un 30% si lo hace bien, de un 30% de los conocidos que tenga, y de un 40% del Cuerpo en el que ingreso por Oposición (aunque haga de aquella 25 años). Por tanto, sabe que si ese equipo es indirigible (y muchos lo son en la Administración) lo mejor que puede hacer es contar con los que pueda y no molestar mucho al resto.
Capacidad para gestionar conflictos
Una de las más importantes. Los conflictos ya están. El día que llega cualquier directivo a su nuevo puesto ilusionado y motivado, tendrá una cola de personas agraviadas, su equipo, que quieren verle para comentarle lo mal pagados que están, lo discriminados que se encuentran, y la cantidad de problemas que llevan años sin resolverse. Pero no sólo eso, a la semana habrá creado él tantos conflictos como los que ya existían y así seguirá hasta que se vaya. Y esos conflictos en general no se arreglarán, porque el objetivo del funcionario agraviado, es sentirse así toda la vida, por lo que el conflicto le gusta y le sirve como justificación para continuar con una vida de relajo.
Existen dos maneras de gestionar conflictos en la Administración: lanzarlos hacia arriba o hacia abajo (a tu jefe, poco recomendable, o a un subordinado, que te lo devolverá al poco tiempo) o metiéndolos en un cajón (como comentaba Umbral que hacía Rajoy, con sabiduría, a su paso por los Ministerios) para que maduren y se arreglen por si sólos. Si un directivo cree que ha arreglado un conflicto, seguramente es un no funcionario exceptuado por la LOFAGE que no se ha enterado de nada, porque el conflicto sigue ahí latente y esperando su momento. Además, los conflictos tienden a crecer si se les intenta arreglar y a enquistarse.
Todo lo anterior, entiendase que exagero y que lo intento rebajar con humor, nos conducen a la trilogía de virtudes que deben adornar al directivo público actual (no sólo de las TIC, pero especialmente de las mismas): paciencia (infinita), flexibilidad (las cosas se pueden conseguir de múltiples maneras, no nos obcequemos) y sentido del humor (no enfadarse por nada, no merece la pena). No es conveniente enfadarse y las cosas son así. Cambiaran seguramente, pero tan poco a poco, que ni siquiera seremos conscientes. Y la última virtud, que debe de impregnar todas las demás: humildad (muchos lo han intentado antes que tú y tampoco lo han conseguido). Aún así, siempre hay algún superhombre que lo consigue, rodeado por supuesto de un equipo que se deja dirigir, que sabe resolver los conflictos, que además comunican internamente adonde se quiere ir y una vez realizado a los medios de comunicación, y que lo que han conseguido, ha sido siguiendo una estrategia, que además ha sido innovadora. No voy a citar un nombre, pero si varios centros: la AEAT, la Seguridad Social, el Catastro en la AGE y muchas Consejerías de Comunidades Autónomas, Concejalías de Municipios y empresas públicas han conseguido hacer ésto.
